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“成本方圆图”在实践应用中的难点

 

    难在责任成本确定的客观准确;难在实施策划的科学合理;难在过程管控的标准可控;难在三个效益考核的清晰及时;最终还是难在认识的高度和执行的力度。
    浙建集团曾在项目管理年活动重点推广学习“成本方圆图”,在集团推进应用资金成本
信息化的当口,关于成本方圆图对资金成本信息化的指导意义也有了一些思考。

对“成本方圆图”的解读

    方圆图是对建筑企业管理活动的科学提炼。首先,方圆图强调成本核心地位。建筑企业管理以项目管理为基石,项目管理以成本管理为基石,成本过程管控是建筑工程企业项目管理的主线。"两个基石一条主线”强调了成本管控在建筑企业的核心地位。这也印证了德鲁克所强调的“企业是实现经济成长的器官”,企业应该将经济效益放在第一位
    其次,方圆图涵盖了建筑企业全部经济活动。方圆图围绕建筑企业的三件事情——接项
目、做项目、算账收钱,阐述了三者之间的关系,以及对应的责权利划分。因此,方圆图不仅是项目管理过程中的成本管理,而是覆盖项目生命周期的全成本管理和全经济效益。
    最后,方圆图不仅是成本模型,还是建筑企业管理模型。德鲁克在强调企业经济性的同时,却认为企业的目的并不是创
造利润,而是创造顾客。能否创造顾客实现市场需求才是企业的社会价值体现、也是得以长远发展的基础。成本方圆图强调了成本,却又不限于“小成本”概念,成本方形的“四个支撑点”指的是“以工期为纲”、以质量为本、以安全为重、以环保为要”。这些是达到顾客满意、社会满意、员工满意的关键点。如此看来,“成本方圆 图”不仅强调企业的经济效益,还强调了社会效益的支撑作用,所以说方圆图不仅是成本管理理念的模型,也不单单是经济活动模型,更是建筑企业核心管理理念的概括。

 

 

 


    “方圆图”是具有操作性的工具。其一,“方圆图” 完整诠释了建筑项目管理行为间
的关系。“接项目”确定了合同造价,对应方圆图的实线圆;“做项目”的第一步是下达项目目标责任书,确定项目责任成本,对应方圆图的责任成本方形,第二步分子公司在责任书的基础上进行项目实施策划,产生项目的目标成本,对应方圆图的目标成本方形,第三步就是项目实施过程的管控,最终确定实际成本,对应方圆图的实际成本方形。“算账收钱”就是完成项目过程中的结算变更与最后的决算收款,从而确定结算造价,对应方圆图的结夢造价虚线圆。项目实施过程中进度、质量、安全、环保及周边相关 方的管理对应成本方形的四个支撑顶点,构成成本的五项费用“材料、人工、机械、现场经费、专业分包”对应成本方形的内部区域。
    其二,“方圆图”理清了管理行为与责权利之间的对应关系。“接项目”的经营行为产
生了经营效益,对应合同造价圆与责任成本方形之间的咖啡色区域。因此扩大咖啡色区域,承接品质好的项目是经营人员的权责。项目承接后划定责任成本,实现价本分离,价本差额是对经营人员的绩效考核依据。
    “做项目”的管理行为产生了管理效益,对应“方圆图”的“责任成本方形”与“实际
成本方形”之间的蓝色区域。因此,价本分离后,如何在进度质量安全环保等全面履约的基础上,进行项目成本过程管控,超额完成责任成本、扩大管理效益,是项目管理团队的权责。并且将成本预算分解到具体管理岗位,实现权责利到人。一旦合同履约完成、实际成本确定,通过责任书考核和效益审计就可奖罚项目管理团队。
    “算账收钱”的商务行为产生了结算效益,对应“方圆图”的虚线圆与实线圆之间的黄
色区域。因此,如何策划商务变更的增长点、并在项目实施过程中实现变更结算、在项目竣工后完成最终决算收款,得以实现结算效益是商务团队的权责,一旦项目决算确定,就可加以考核和奖罚商务团队。
    其三,方圆圈的线、点、区域是可数据化的。因为方圆图明确对应了项目生命周期中的
具体管理行为和具体权责,而这些具体行为的结果都有可量化的依据。合同造价以业生合同签订金额为准,责任成本以《项目管理目标责任书》为准,目标成本以项目实施策划中的成本测算为准;实际成本包含的五项费用,以项目完工后的效益审计为准;进度、质量、安全、环保等履约情况以项目完工考核为准;结算造价以变更结算单、决算审计单为准。因此,“方圆图”所有点和线都是可数据化的,基于此,“三个效益”的区域也是可量化的。可量化就意味着方圆图可作为效益考核的工具。
    当然,价本分离制、项目经理责任制、项目实施策划制、项目过程管控制与项目考核评
价制是实现“方圆图” 得以有效运转的基础管理手段。
“方圆图”在管理实践中的难点
    “方圆图”是科学的理念,是可操作的工具,应用到企业管理实51中也切实产生了效果
。但对照中建集团对效益提高的效果仍有很大的差距。虽然我们已经建立项目经理责任制、项目实施策划制度、项目过程管控和项目考核评价制度,但我们的差距体现在思想认识的高度和执行的力度上。具体表现在以下五个难点我们仍没有彻底克服。
    难在责任成本确定的客观准确。项目一旦中标,在投标成本测算的基础上,通过组成专
家团队对项目成本进行细致分析和实地考察,从而确定《项目管理目标责任书》中的责任成本。但实践中往往存在因为公司和项目之间对责任成本的界定争执不下,从而导致责任书迟迟不能签订。责任书的签订犹如接力赛的第一棒,第一棒传不下去导致整盘皆输。
    就具体原因来看,一是有没有站在客观的角度对项目的品质进行评判。责任成本是经营
效益和管理效益划分的界限,经营效益确定得偏多了,通过管理产生效益的难度就大了。测算人员在立场上必须站在客观的角度,不偏不倚;同样,项目经理团队应接受客观认定,不因个人利益而无理扯皮。二是在责任成本确定的程序上,能不能实现客观。一家同行企业在成本测算上采用背对背评价机制,公司相关部门、项目部分别测算,由测算小组最终评价。三是参与确定的人员的专业性和经验影响项目责任成本确定的准确性
    难在实施策划的科学合理。《项目实施策划书》是在项目开始的前期针对项目资源配置
、施工组织安排、开源节流方向(商务策划和成本控制)的整体策划,是项目实施的依据。但在实践中,确实未能实现“有用”和“在用”的标准。为了完成任务而闭门策划、条线之不联动、与现场实际情况夫相径庭、发生现场客观变化不具备及时评价调整的灵活性等等导致实施策划书本身不具备现场指导意义。中建将实施策划分为现场策划、施工策划、商务成本策划、资金策划,而且四个策划之间条线联动、先后关联。“有用”“有效”是“用起来”的前提。一份 “有用”的策划到一份“用起来”的策划,要做的只是宣贯交底和严肃的执行。
    难在过程管控的标准可控。项目过程管控关键点在于信息的及时畅通、管控标准的清晰
有效。信息化是实现项目信息畅通、管控有效的工具。
    但实践中,项目管的依据、控的红线不够明确有效是项目过程管控的难点,也是信息化
应用的难点。虽然有《项目管理手册》这个通用化的管理标准和《项目实施策划书》这个量身定做的指导书,但是到项目实施层面,往往存在无法与两份纲领文件去对应、不知道怎么去套用标准、干脆将两份管控标准文件束之高阁。《操作指导标准化手册》是打通公司管理语言到项目操作语言过渡的关键,同时也是实现标准化到信息化的关键。
    难在三个效益考核的清晰及时。方圆图明确区分了经营效益、管理效益、结算效益。我
们在实践中,更侧重项目管理效益的考核,管理效益与经营效益的区分不存在争议, 而结算效益与管理效益的划分并不明确。一方面,哪些归属 结算效益未清晰定义,另一方面结算效益的划分基于商务条线的独立以及技术创收从管理收益中的隔离。鲁局归纳结算收益有三类“签证索赔收益、技术进步收益、市场机会收益”,并以抓大放小的原则由总经济师带领专业团队认定。此外,项目效益的及时考核和高效兑现是企业信誉的体现,也是《项目管理目标责任书》严肃执行的结果。
    最终还是难在认识的高度和执行的力度。千难万难还 是难在思想认识上。对“方圆图”
管理理念、对权责利的理解,对项目管控思路的认识到位了,方法总比困难多。《项目管理目标责任书》的签订、前期策划、过程中的管控、完工的考核审计,每一个管理环节都要有执行的严肃性,而且要达到执行的高标准。每一步都做到位了,才会有最终效益的体现。
“方圆图”在资金成本信息化中的应用
    方圆图作为成本过程管控模型。一是控制标准的录入。合同造价、责任成本、目标成本
,对应的一个实心圆、两个实心方,是三条控制线。项目开始阶段,在合同造价确定、《项目管理目标责任书》签订、《项目实施策划书》编制等管理行为确定的造价和成本结果录入综合项目管理系统中,成为对项目实施过程中的控制线。其中,我们选择以责任成本的五类费用测算对合同签订、资金支付进行严格控制。合同造价、目标成本作为参照。
    二是实际成本发生的录入。首先要建立材料库、设备库、统一劳务分包、专业分包的类
别,统一成本科目和会计科目。其次,通过责任成本明细对四类合同签订和经费支付进行控制,不得超责任成本签订合同。最后,实际成本发生时包括人、机、料、分包、其他合同结算及现场经费支付等相关信息的录入,从而归集产生实际成本。此外,材料的出入库管理、材料合同的签订、结算以及与成本的相互牵制和相互关联也是系统设置的内在逻辑。
    三是控制线的预警。当五项费用的签订额即将超过目标成本区域时,提出蓝色预警;合
同签订额将超出责任成本区域时提出黄色预警;当五项费用的实际成本发生额即将超过责任成本,提出橙色预警,意味着该项目可能面临管理效益亏损;当实际成本发生额超出业主合同计量结算时提出红色预警,说明业主合同计量滞后或者存在项目亏损风险。通过预警,公司提前介入调查和原因分析、同时开展紧急策划减损增效。如要做得更精细使得预警提前,是通过结构分解,使得成本控制分解到结构层面。
    成本方圆图用于施工过程中项目效益的动态展现。经营效益在项目责任成本一经确定即
可明确。而项目管理效益和结算效益如何实现项目实施过程中的动态展现?其中,管理效益的动态展现更为重要。也就是说,要通过实现过程结算造价和成本的实时和同步,从而使得方圆图变成动态方圆图。原理是业主合同结算造价是债权收入的确定依据,而支出合同结算确定债务依据、加上费用支付,统计产生动态实际成本。
    业主合同计量结算的实时录入作为收入圆的动态展现,同时通过区分结算造价中的实际
工程造价和商务增值造价,从而确定方圆图的实线圆和虚线圆。成本方圆图的责任成本和目标成本裉据工程量的计量明细和计价规则实现与生产情况的同步。通过信息系统的合同、材料、资金模块的信息能够实时反映实际成本。收入和成本能够动态确定之后,效益区域的动态显示也就自然解决。
    方圆图用于项目最终效益审计的依据。项目完工且决算完成后,项目的造价、成本均已
成定局。通过信息系统的数据统计分析,以方圆图的形式展现了项目的三大效益,通过审计予以最终确认。加上项目履约考核,构成了项目绩效兑现的依据。同时,通过总结分析管控亮点和经验教训,为今后的项目实施提供了参考。

 

 

作者:澳门银河在线官方网址     更新日期: 2017/7/19   浏览次数: 393次

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